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质量经理如何把控供应商产品品质?


质量经理如何把控供应商产品品质?

有质量才有市场,有盈利才能生存。要花最少的资金生产出最多合格的产品,这就要求生产过程中尽可能的避免出现不良品。
 
制造业的合理分工使得成本大大的降低,同时也因各个厂家生产条件的不同带来了其他的问题,生产的零部件品质也就有高有低,如何管理

好这些不同层次的厂家就成为最终产品好坏的关键!

作为一个新进质量经理,如何去更好地把控供应商货品品质?

一、数据的收集
每次供应商送货时,要求附带该批部品出货检查报告书和原材料证明件,并做到按生产批次先后顺序送货送入我司首先安排检验人员对其抽

样检验。

抽样标准则按事先制定好的《要确认部品检验指导书》进行检验。

对于来料检验发生不良,达到规定比例,此批部品将拒收,并联络供应商进行处理。尽一切可能降低不良流入公司的概率。

与此同时检验员做好相关数据统计《来料检验记录》。对每日产线发生的部品不良数据进行原始数据的统计,填写《供应商不良统计表》。

另外根据之前经验,对于供应商合作的态度进行等级划分4个等级:非常配合,比较配合,基本配合,不配合。

对于不配合的企业我们将重点纳入管控范围:扩大抽检范围和抽检力度,用来增加后续谈判的筹码。

二、供应商的考核
根据《来料检验记录》、《供应商不良统计表》、供应商对应速度、对应态度及不良再发概率进行评估,综合给出相应分数,即为供应商月

度品质综合得分。

将所有供应商最终成绩分成ABCDE五个等级。

对于连续3个月处于C级的我们将进行现场检查并约谈对方最高品质分负责人。

对于连续3各个月处于D级的我们将约谈对方企业最高负责人并进行现场检查。

对突然下滑两个等级的,针对具体原因约谈对方品质担当,并作出书面原因报告。

对于处于E级的供应商直接进入黑名单。

三、供应商的稽核
对供应商现场检查包括如下几个方面:

人---新员工是否岗前培训,是否持证上岗
机---设备是否符合生产条件,查看日常点检记录
料---原材料是否有材料证明件,是否来料检验,不合格处理流程
法---各个岗位是否有作业指导书,发现不良如何处理
环---现场区域是否标示清楚,6S5T活动 产线异常处理

在处理产线部品异常时,首先要确认是该不良是否为部品不良,是批量性的还是偶发性的。

批量性的,则立即要求供应商将确认OK的部品送入我司;若只是系统的偶发性,则与供应商做出书面联络及安排补不良。
 
四、对策的实施及跟踪
部品发生因供应商造成的不良时,除了不可避免的问题及单发的问题,都必须对我司的不良品进行紧急处理,做出紧急对策,且之后连续三

批送货要求做出全检承诺。

原因分析后,一般原因的,三天内一周内确定出长期对策,原因复杂的可放宽到十天内,效果跟踪六个月。

对供应商对策实施的效果进行评价,半年内再发即为对策无效,必须重新对策。

若因此造成停线或返工产生的费用,将由供应商承担。
 
五、自身需要立即投入点
1)我们公司产品有哪些?客户质量要求的特点是什么?
2)主要有哪些供应商?各供应哪类部品?
3)经常发生及以前重大品质问题有哪些?对策效果如何?
4)目前亟待解决的问题有哪些?
5)过往品质判定标准有哪些?(包括书面材料及打荷样品)
6)现有的判定标准是否数据化、统一化?
7)供应商通过的体系证书是否在有效期内?品质组织结构图是否完善?
8) 产线一些具体生产流程和现场情况如何。

有要求才有进步,有进步才有品质完善;总之要不断要求供应商,激发他们使之能自我完善和提高。相信在以后的工作当中始终保持严格要

求,不断完善自我学习,自己终会不断强大。

一个好的供应商,比银行都重要:企业去银行贷款,还未必能贷到款,如果贷到了利息还不低,到期不还款,银行还得起诉你!而供应商,

只要你诚信,就会义无反顾去支持你!请善待你的供应商,尤其是愿意给你欠款的供应商,愿意由小到大支持你的供应商。

1、把供应商当合作伙伴的企业非常少
大的企业处于绝对的优势地位,决定了拿不拿订单给你做,决定了多少钱给你做。正是这种关系,能把供应商当合作伙伴的企业非常少,大

部分厂商把自己当做上帝,对供应商是能欺压就欺压,能压榨就压榨,很多大的厂商在产业链里也因此声名狼藉。

2、能对供应商有基本的尊重就好了
在现实中根本就不用提什么请吃饭,能对供应商有基本的尊重就好了!来看看现实中各种上下游关系,以下这些情况比比皆是。

1、有些采购把众多供应商弄在一起,把他们弄得团团转,让他们一次次打样,一次次上门沟通。供应商花费了大量的人力物力,到最后却只

是在采购的游戏中当了一把陪衬。
2、经过多番沟通签订的合同,却在供应商开始生产准备与投入的时候,突然变卦不执行合同。
3、在项目验收阶段,以各种理由拖延验收,要么领导不在,要么等开会决策,要么需要再观察。
4、选择的便宜货品,后续却各种找毛病,这个功能没有,那个性能不行,动不动就闹投诉、闹退货。
5、以各种理由拒不付款,即使很有钱也不付,施展的是各种高水平赖帐与欠款拖延……

3、当合作成了斗智斗勇,两败俱伤
现实中这些企业还不少,供应商在这些事情上要浪费大量时间精力,好好的合作变成了斗智斗勇。

对于实力雄厚的大品牌供应商来说,在和这样的无良企业打交道后,知道了水深水浅,很快人家就不会再和这样的企业合作了。

如果是小供应商,他们更容易倾向妥协,价格一降再降,货款一等再等,悲剧的是这些小供应商就是这么被拖垮的!供应商都倒闭了,采购

难道还奢求后续服务与保障吗?

在占了那么一时便宜,占了那么一点便宜,牛逼了一把后,这种公司的名声也陷入漩涡,公司的境况也陷入孤立无援……

4、风雨同舟方能长久
为什么不回到正常的商业关系,强调合作共赢呢?把供应商当合作伙伴,事实上可以获得供应商更专注的支持。

可以说供应商在自己的领域才是真正的专家,企业的发展离不开供应商的技术与方案方面的鼎力支持。供应商也掌握行业大量的资源,搞好

关系也有利于共享资源,在行业树立一个好的口碑。当换一个角度去思考时,你会发现供应商并非只是赚你的钱,也是在帮助你去赚钱的伙

伴。

一切的耍套路终究不会长久,跟供应商成为朋友,风雨同舟方能长久!

5、善待供应商,共赢才赢天下
供应商能提供优质的产品和服务,源于供应商在研发、生产、销售、售后、管理、员工素质等各个环节的投入,说到底,供应商的资金存量

对最终的结果是第一保障。而采购商在现实中不是对供应商压价,就是拖欠付款,更不要提尊重,双赢只是停留在口头上,低价及拖欠影响

到供应商的利润,他怎么能保证持续的投入。没有供应商好的产品和服务,采购商怎能做出好的产品。

善待供应商,同时也体现了自己是一家有良心的公司,员工就会相信公司领导者的承诺。领导者天天困惑于员工的职业素养不高,部分原因

是员工不信任领导,在当下的中国,员工都消化不了老大画的饼。企业应该将善待供应商上升到企业理念中,逐渐培养员工尊重、互助、善

良的优良品质。

重视供应商,采供双方一起去解决困难,一起提升,这个比什么都重要。对待供应商,要跟客户一样对待,于人、于己、于行业的健康发展

绝对是有利的。

总结
未来的竞争是产业链与产业链之间的竞争,与公司间的竞争不同,产业链间的竞争更加残酷。企业应该调整采购供应商系统,多吸收引进先

进的供应商管理理念,提倡一种双赢机制。
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